Decision Traps

The Ten Barriers to Brilliant Decision Making and How to Overcome Them

J. Edward Russo, Paul J.H. Schoemaker, 1990, 281 s

Tecknet på att en bok glidit in i det våldsamt populära facket ”självhjälp” är vanligen att det finns ett litet tal med i titeln, till exempel The Five People You Meet in Heaven eller The Seven Habits of Highly Successful People. Så gäller även för denna bok, vars undertitel är The Ten Barriers to Brilliant Decision Making and How to Overcome Them.

Författarna är två professorer som undersökt hur beslut tas, hur beslutsfattande går fel, och vad man kan göra åt det. Detta sorteras också ofta in i facket ekonomi, där det på senare år blivit mycket populärt att studera människors intuitiva och resonerade beslut, och jämföra dessa med matematiskt optimala motsvarigheter. (Daniel Kahneman och Amos Tversky är två forskare som ofta dyker upp; den förre erhöll Nobelpriset 2002 för detta.)

Ett klassiskt exempel är detta. Situation ett: du får välja mellan två alternativ:

1. Du erhåller 50 kr i handen.
2. Med 50% sannolikhet erhåller du 100 kr, med 50% sannolikhet erhåller du 0 kr.

Vilket väljer du? I situation två har du återigen två alternativ:

1. Du får betala 50 kr.
2. Med 50% sannolikhet får du betala 100 kr, med 50% sannolikhet 0 kr.

Vilket alternativ väljer du? Det ska noteras att de båda situationerna har samma utfall i medeltal (vinst 50 kr respektive förlust 50 kr) så skillnaden är egentligen hur riskvillig man är, det vill säga hur stor variation i utfallet man är villig att acceptera. Man skulle isåfall tänka sig att de flesta väljer samma alternativ i båda situationer, men det vanliga är istället att man väljer alternativ ett i den första situationen, men alternativ två i den andra.

Ett annat exempel är s.k. framing, ett klassiskt problem med enkätundersökningar: dina svar beror på vad som hänt tidigare. I ett experiment frågade man personer i grupp A först om du är lycklig, sedan om du har träffat en medlem av motsatta könet under den senaste tiden; i grupp B vänder man på frågorna. Grupp B har i princip alltid en större andel lyckliga än grupp A, oavsett sammansättning.

Som ledare måste man fatta ett stort antal viktiga beslut, av ekonomisk eller politisk natur till exempel. Att fatta fel beslut kan vara kostsamt eller på andra sätt besvärligt. Så vad göra alltså?

Russo och Schoemaker tar upp fyra huvudkategorier.

1. Decision-framing. När du ska ta ett beslut är det viktigt att frågan är korrekt formulerad; du kan annars ledas att lösa fel problem (typiskt symptomet snarare än sjukdomen). Det finns flera fällor här, t.ex. att vara för snäv, eller för lätt influeras av andras frågeställningar.
2. Information gathering. Samlar du in rätt information? Har du tänkt igenom vilken information du verkligen behöver?
3. Coming to conclusions. Här kan många saker gå fel. Vanliga problem är att man har en övertro på sin egen förmåga, och förlitar sig för mycket på tumregler. (Ett vanligt problem för experter i synnerhet.) Beslutsfattande i grupp kan misslyckas på vansinnigt många sätt, exempelvis ”groupthink” när alla blir överens för snabbt, eller när kritiska röster obefogat tystas.
4. Learning from experience. Slutligen brukar man ofta misslyckas i att utvärdera sina beslut i efterhand (Var det rätt eller fel? Varför?); man skriver sällan systematiskt ner informationen utan förlitar sig på minnet; man utvärderar sällan beslut eller arbetar med hur de kan fattas bättre.

Det ovan är i princip bara en sammanfattning av förordet; boken går sedan in på detaljerna, och är sammantaget lättläst och tänkvärd, i synnerhet om man råkar vara en expert och beslutsfattare. En del av det som sägs har blivit allmängods med åren, men jag skulle säga att det är värt en dag eller två att läsa igenom för nästan vem som helst.

Har boken förbättrat mitt eget beslutsfattande? Mja, endast delvis får jag erkänna. Som all självhjälp så krävs för bästa resultat inte bara en kortvarig ansträngning, utan också övning över tiden.

— T. Lindgren

The Wisdom of Crowds

Why the Many Are Smarter Than the Few

James Surowiecki, 2004, 370 s

Sunt förnuft säger att en expert naturligtvis tar bättre beslut än en grupp av icke-experter, så länge vi rör oss med frågor inom expertens område. Denna boks hypotes är, tvärs emot vedertagen visdom, att så ofta inte är fallet. En grupp människor tar som regel bättre beslut än enstaka personer, även när de enstaka personerna är experter.

Det typiska exemplet på massans intelligens är bönor i en glasburk: Hur många bönor finns i burken? Medelvärdet på gruppens gissningar ligger ofta förvånansvärt nära det korrekta antalet, och vanligtvis har ingen enstaka person i gruppen gissat bättre än gruppens medelvärde. Just detta exempel kräver naturligtvis ingen större expertis (det lär dessutom inte vara lätt att hitta bönor-i-glasburks-experter) men illustrerar effektivt fenomenet.

Surowiecki inleder dock boken med att visa raka motsatsen, nämligen hur dåliga beslut en grupp kan ta, the madness of crowds. Han går igenom ämnen som börsbubblor, beteendet hos en pöbel, och group think, som uppstår när en homogen grupp söker konsensus och ogillar avvikande åsikter och kritik inom gruppen. Det amerikanska fiaskot vid den kubanska Grisbukten är ett exempel; riskanalysen uteblev, gruppen isolerade sig från obekväm information och tog beslut som var helt uppåt väggarna. En liknande blindhet för fakta uppstod i NASAs ledningsgrupp för rymdfärjan Columbias sista tragiska resa; en stark ledare i en mycket homogen grupp (snaggade vetenskapsmän) fick gruppen att bortse från fakta de inte ville se.

Detta problem, group think, uppstår i mindre grupper och är mycket vanligt. Typiska offer är homogena grupper där individualitet, motsträvighet eller egensinnighet inte värderas, eller t o m undertrycks. Exempel är religiösa sekter, företagsledningar med en mycket stark ledare eller regeringar som rekryterat enbart från politiska ungdomsförbund och facklig elit.

Ett annat negativt fenomen kallas för herding, gruppen beter sig som en flock; en dum flock till råga på allt. Detta uppstår när individerna i gruppen förlitar sig mer på de beslut de ser andra individer ta, i stället för att använda den egna information de har tillgång till.
Besluten tas sekventiellt istället för parallellt och ger upphov till en information cascade, eller som Malcolm Gladwell kallade företeelsen i sin bok The Tipping Point, social epidemics. I Gladwells bok framhålls dessa informationskaskader som något positivt, medan Surowiecki tecknar dem i ett mer negativt ljus; oftast gör de mer skada än nytta.

Ett nödvändigt, men inte tillräckligt, villkor för att en grupp skall bli vis är att gruppen är heterogen, dvs mångsidig. Förekomsten av avvikande åsikter, även objektivt felaktiga åsikter, förbättrar hela gruppens resonerande. De som tänker ”rätt” i gruppen, tvingas tänka ännu mera ”rätt” om de får mothugg.

Ett område som verkligen har tagit ett stort kliv framåt med hjälp av wisdom of crowds är vetenskapen. Det är idag mycket ovanligt med vetenskapliga artiklar författade av en ensam forskare. Det är nästan alltid en hel grupp som utfört forskningen som presenteras i en artikel. Ett klassiskt, och ganska extremt, exempel är upptäckten av kvantpartikeln topp-kvarken som 1994 presenterades i en artikel med 450 författare.

Denna revolution inleddes 1665 när The Royal Society publicerade första numret av Philosophical Transactions, en tidskrift med syfte att publicera vetenskapliga resultat för att sprida dem och, inte minst viktigt, att ge ett incitament för författarna att sprida sin kunskap, nämligen ära och berömmelse. Dåvarande praxis var att vetenskapliga resultat var förknippat med ett stort hemlighetsmakeri, något som naturligtvis höll tillbaka vetenskapens utveckling. (Tilläggas bör att detta gäller naturvetenskaplig forskning, humanisterna sitter ännu på sin kammare och skriver egna artiklar.)

Ett område där massan nästan alltid anses ha rätt är marknader. En marknads priser, upp- och nedgångar beslutas ju de facto av en stor massa av köpare och säljare och borde därför, per definition, ha rätt. Och det har den också, oftast. Det är mycket få individer som slår marknadsindex och en försvinnande liten andel genier som gör det under en längre tid (decennier). Ibland upphör marknaden dock att fungera och kommer fram till totalt vansinniga värderingar. Ett exempel är bubblor som uppstår genom flockbeteende, dvs investerarna slutar ta egna beslut, ignorerar sin privata information och börjar titta på vad andra gör.

Marknadsmekanismer behöver inte nödvändigtvis användas enbart till att handla med varor och tjänster. Eftersom de med hjälp av the wisom of crowds tar kloka beslut kan de utnyttjas för mindre uppenbara områden. Ett exempel är den begynnande handeln med miljötillstånd: du får släppa ut mer skadligheter om du betalar för det och köper tillstånd av någon annan som därmed orsakar mindre utsläpp. Ett annat, mer närliggande exempel, är trängselavgifter, som visat sig fungera bra där det införts, t ex i London och Singapore. En paradox i den svenska debatten är att detta rent kapitalistiska system gillas starkt av de rödgröna men förkastas av borgarna.

Till slut kommer Surowiecki till demokratin, ett beslutssystem som vore helt handikappat utan the wisdom of crowds. Eller? Det visar sig att demokrati, som borde vara det ultimata uttrycket för massans visdom, är behäftat med en del problem. Massan i en demokrati är visserligen heterogen, och val sker vanligtvis med parallell omröstning, dvs vi vet inte hur andra röstar, så dessa två krav är uppfyllda. Men, det finns ett tredje krav som måste vara uppfyllt för att en befolkning skall ta kloka beslut: de måste veta vad de beslutar om. De behöver inte vara experter, men de måste ha ett hum om frågans substans.

Surowiecki redovisar några undersökningar om vad folk vet; amerikanskt folk, visserligen, men vi skall inte tro att svensken i gemen är så mycket klokare än amerikanen. Undersökningen gällde bistånd och följande motsägelsefulla ståndpunkter framkom: amerikaner tycker att USA skall ge $1 i bistånd för varje $3 som spenderas på försvaret (det verkliga förhållandet är $1 bistånd per $19 försvar); amerikaner tycker att USA spenderar för mycket på bistånd; amerikaner tror att USA lägger 24% av landets budget på bistånd (den verkliga siffran är under 1%). Andra exempel: 50% av amerikanerna har inte en aning om att de största skattesänkningarna i landets historia nyligen genomförts. Under kalla kriget trodde majoriteten av folket att Sovjetunionen var medlem av NATO, etc, etc.

Som sagt, individerna i massan måste inte vara experter, men de måste ha ett hum. Tyvärr så visar det sig att de sällan ens har detta hum och då blir massans beslut inte längre visa. Vad göra? Svaret heter representativ demokrati. Surowiecki hävdar att folket kanske inte kan tillräckligt för att avgöra enskilda frågor, men de vet oftast tillräckligt för att kunna ta ett beslut om vem som kan ta de svåra besluten, de kan välja representanter som sedan styr i deras namn, dvs de kan utöva representativ demokrati. Det finns förhållanden som gör att även en representativ demokrati kan misslyckas att vara vis (starka särintressen, politiken som levebröd, politiken som skönhetstävling, mm) men den fungerar mycket bättre än det andra demokratiska alternativet som står till buds: direktdemokrati, dvs folkomröstningar.

Demokratin har dessutom en annan mycket viktig fördel framför diktaturer, aristokratier och meritokratier: den undviker ”the risk of the exercise of unchecked and unaccountable power.” Som Winston Churchill sa:

”Democracy is the worst form of government except all those other forms that have been tried from time to time.”

Jag höll nästan på att glömma; här är recensionen: det är en bra bok, men kanske The Occasional Wisdom of Crowds är en mer passande titel.